同期，华为敏捷拿出应对方案，将对峙自研，在半导体方面和终端器件方面加大投入，扎根芯片制造。并尽力打造鸿蒙生态体系，除已发布的聪明屏产物外，将来华为全部的IoT产物，包罗智能手表、PC、平板、乃至手机都大概接纳鸿蒙OS……
实在，早在西方国家一系列打压步伐之前，创业初期的艰巨、《劳动条约法》打击、各种负面舆论危急、竞争对手的围攻打击、千禧年的IT泡沫、国际化门路上的悲壮艰巨等一系列“冬天”洗礼，不停陪同华为的发展与强大。面临困难和挑衅，华为也一起越挫越勇，用理性和血性的岑寂应对。
农夫过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则，当春天再次到临，拿什么去播种？而当企业遭遇所谓的冬天，裁人肯定不是一个好的方式，由于人力资源的“种子”一旦流失，对企业团体造成的伤害肯定是巨大的，公司将因此彻底断送将来，无法再去面临春暖花开的时候，没有人才来支持大概出现的转机。与公司共渡难关，干部降薪不失为一个好的办法。
实在，华为对这一点早有熟悉。《华为根本法》中指出：公司在经济不景气时期，以及奇迹发展临时受挫阶段，或根据奇迹发展必要启动主动降薪制度。如许可以制止过分裁人与人才流失，确保公司渡过难关。到现在为止，华为的主动降薪机制启动过多次，这是华为应对“凛冬”的权宜之计，也是生存气力的最佳方案。
（4）任职资格制度及假造利润法是推进公司公道评价干部的有序、有用制度；
（5）不盲目创新；
（6）规范化管理自己已含监控功能，它的目标是有用、快速地服务于业务必要；
（7）面临厘革要有一颗寻常心；
（8）模板化是全部员工快速管理进步的法宝；
（9）华为的危急，以及萎缩、停业是肯定会到来的；
（10）安安悄悄地应对外界议论。
此中，“华为的危急，以及萎缩、停业是肯定会到来的”早已成为一句名言，可见任正非的危急意识于一斑。其时，他向全体员工发问：假如有一天，公司贩卖额降落、利润下滑乃至停业，我们怎么办？开导员工思索的同时，他早已给出答案：企业外部没有粮食可收的时间，谋划受挫的时间，正是强化管理的机遇。以是，任正非给出的“处方”，不是十大战略目的，而是从最底子的管理抓起。而且，平衡发展作为十大管理要点之一，始终处于主要位置，其职位从未动摇过。
所谓平衡发展，即谋划与管理的平衡。中国企业广泛存在的题目是谋划强、管理弱。而强势的谋划与弱势的管理末了会导致辛劳了一整年，多收了三五斗，却由于跑冒滴漏而所剩无几。在这一点上，华为是值得学习的模范，它实现了谋划与管理的平衡。
3
不停强化危急意识
“泰坦尼克号”是在一片欢呼声中出海的，但是它终极成了“世纪沉船”。任正非说：“10 年来，我天天都在思索失败，却对乐成视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自大感，随时相伴左右的，是对将来深深的危急意识。”
任正非的危急意识并非无中生有，是创建在对将来的科学判定和对自身清楚的熟悉之上的。因此，在 1999 年的时间，他敏锐地意识到，冬天即将到来。于是从 2001 年开始，任正非不停通过内部发言大概文章举行预警，究竟证实，在 2002—2003 年，冬天确实来了。而任正非通过不停地强化、预警，为华为指明白精确的门路。通过不停强化管理、加强“体质”，终极华为安然度过了寒冷的冬天。
以是，一个好的企业家，必要有“违反人性”的一面。当企业发展得顺风顺水之时，企业家要安不忘危，不能喜形于色，否则员工会自得忘形；而在企业发展碰到困难的时间，企业家却要体现出非凡的信心，否则员工士气将会受到巨大打击。
但是，在企业当中，仅仅企业家一个人有危急意识还远远不敷，怎样让员工布满危急感，让公司上下告竣共识，为一个共同目的去积极，也是一个非常紧张的命题。因此，华为之以是可以或许成为一个布满危急意识的企业，起首得益于任正非是一个布满危急感的人。任正非不停通过发言、陈诉和文章，将危急意识通报给公司的全体员工，从而使各人成了一个布满危急意识的群体。
4
-THE FOURTH-
向日本企业学习过冬的履历
日本企业的冬天已经连续了 20 年，却仍旧坚强地在世，此中的奥秘在于，它们有一颗未雨绸缪和对峙服从的心，这是它们始终如一的过冬心态。
以是，任正非在《北国之春》中表达了一个紧张的观点，他说：“什么是乐成？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地在世，这才是真正的乐成。因此，华为并没有乐成，只是在发展。”
只管2001年的那越日本之行仅有短短 7 天，但是，与松下、NEC（日本电气株式会社）等公司，与日本的企业家和学者的交换，给任正非留下了深刻的印象。他不光看到了模范的气力，更刚强了信心，信赖冬天总会已往，春天肯定会到来。华为趁着冬天养精蓄锐，增强内部改造，就肯定可以或许在低谷中砥砺前行，度过隆冬，定会迎来残雪溶解、溪流淙淙的春天，并终极迎来奇迹的再一次高峰。
5
-THE FIFTH-
探求新的战略生存空间
在积极过冬、增强内部改造的同时，任正非也清楚地意识到， 既然这块“地”的粮食减产了，那就必须要为公司探求新的产粮地。因此，在 2000 年，华为召开了欢送外洋将士的出征大会，要到新的地皮寻求良田。
2016 年，华为派出了 2000 名研发职员到外洋去。这批研发职员，都是有着 15~20 年工龄的中青年员工，他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”，却仍旧当仁不让。
以是，碰到冬天不可骇，关键是怎样应对。东方不亮西方亮，黑了北方有南边。这个天下也是平衡的，不大概随处都是隆冬。仅就中国而言，既有冰雪之城哈尔滨，也有四序如春的昆明、海南。以是，为了应对局部大概阶段性的冬天，华为举行了一系列国际化 结构，并加速步调，征战外洋市场。
企业过冬的六大启示
任正非：唯有惶者才气生存
应当说，照旧危急意识使华为得到了安稳过渡。任正非悟到， 创业难、守成难，但是，知难不难。高科技企业的乐成，每每是失败之母。
在这瞬息万变的信息社会，唯有惶遽不可终日者才气生存，唯有怕死的人才气长命。但我们看到的是，随处都是不怕死的人与企业，不怕死的人就爱折腾。常在河滨走，不免要湿鞋。许多不可一世的中国企业更像螃蟹，自得时胡作非为，一红就死！而华为从创业开始，就处于一种“惶”者的状态之中，布满了危急意识，这是华为崛起的“门路”。
格鲁夫：尽头见胜负，唯有偏执狂才气乐成
格鲁夫所说的偏执不是时机主义，而是死抗，是服从，是执着。
企业进入冬天，最轻易对远景失去信心，对企业原来服从的焦点代价体系产生猜疑，进而在战略上产生动摇，变得手足无措，疲于应付。格鲁夫指出：“尽头才见胜负。”冬天只是企业发展过程中的一个阶段，越是困难的时间，越应该服从而不是放弃。企业的乐成之道在于偏执，犹如阿甘那样，认准目的，不忘初心，砥砺前行。任正非的“唯有惶者才气生存”，与格鲁夫的“只有偏执狂才气乐成”，放在一起很有开导意义，可以作为企业过冬的根本代价主张。前者讲的是企业生存之道，后者讲的是企业乐成之路。
松下幸之助：按内涵规律版式，下雨打伞
一名记者在采访松下幸之助的时间问：“松下有什么乐成的机密？”松下幸之助说：“没有。”“那么，你们有什么乐成履历？”“没有。”记者说：“那您总有些心得吧？”“我只有四个字：下雨打伞。”
对“下雨打伞”这句话，可以明白为：按照内涵规律服务。企业的发展与乐成，肯定有其内涵规律。遵照这种规律，打造一把强盛的可以或许遮风挡雨的伞，才气够有用掩护我们的企业，为企业的发展保驾护航。
朱升：生存气力，高筑墙，广积粮，缓称王
朱升是朱元璋的谋士，在朱元璋预备开创一项新的奇迹之时，他给出的战略就是：高筑墙、广积粮、缓称王。这可以说是古人生存气力，应对冬天的聪明，它同时也实用于本日处于逆境中的全部企业。
李冰父子：深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角
李冰父子管理都江堰的根本原则，就是“深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角”。
任正非有专门文章叙述“深淘滩，低作堰”。深淘滩意味着厘革，意味着敢于“革本身的命”，擅于发掘自身潜力；低作堰，就是不要形成封闭的盗窟，不吃独食，要抱团取暖和， 与全部的长处相干者，包罗员工、互助者等举行长处分享，向管理 要效益。逢正抽心是指，河流是正的，要挖，但不能挖太深，挖太深则会导致水流太急，也不能太浅，要把握好度。遇弯截角，是指河流有拐弯的地方，肯定要把直角修改成弧形，如许可以让江水流 淌得更顺畅一些，不会损毁堤坝。对于企业来讲，就是让内部流程更顺畅，确保企业服从主航道，走在精确的门路上。逢正抽心，遇弯截角，对于企业管理来讲，其权衡尺度就是人均服从，企业要包管人均服从不降落，人均服从就是构建企业都江堰的“卧铁”。
任正非说，他在华为只负责三件事，方向、节奏、人均服从。很多公司一发展就大量招人，一碰到风波就裁人，这是在折腾、在斲丧。精确的做法是，牢牢盯住人均服从，只要人均服从得以进步，公司就进入了良性发展的轨道。
毛泽东：刚强精确的政治方向，费力质朴的工作作风，机动机动的战略战术
这是毛泽东为中国抗日军政大学题的词，它明白地告诉我们， 构造方向不能错。方向错了，统统皆错，跑得越快，离目的就会越远。毛泽东提出的费力质朴的工作作风，也正是华为人本日奋斗精力的本质，是华为以奋斗者为本的代价体系的一种底子。同样，机动机动的战略战术，也实用于如今的期间。现在，我们已经进入了一个不确定期间，不能固守旧的战略战术，要依据情况做出调解。
本文整理自《华为没有机密3》（吴春波著，中信出书社2020年10月出书），版权归作者及本书全部，连载请务必注明作者及作品出处。
《华为没有机密3》
END
编辑|思洋 校对|坚果 视觉|牛小伟
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发表于 2020-12-24 03:13:39
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