编辑导读：碰到题目，办理题目在运营工作中是占比比力大的一部门内容。当题目出现的时间，我们起首要对题目举行甄别，判定是体系性风险题目照旧运营职员的实行题目，在对症下药，办理题目。本文作者从现实工作出发，分享了甄别题目的几点方法，供各人参考和学习。
前面3篇重要报告的都是关于现实应用的工具、模子和体系框架等等。本日来讲讲一些番外的内容：“假如在实行过程中出现题目后，怎样辨认是体系性风险题目照旧实行者个人本领题目。”。
为什么本日要讲这个呢，由于就算对工具知道的再多，末了还必要看实操的结果。但同样的体系、差别的人、实行的结果是存在差别的（差别是可以消除的，下文会讲到），就像那句话所说的“原理都懂，照旧过欠好这一生”一样。
举个例子：各人有没有发现，在一样平常工作中假如出现庞大题目，大部门第一反应都是机器性的把题目责任归纳到某个实行职员身上，明显是流程存在题目，但偏偏定位为人的本领题目。固然，也不100%清除确实会存在个人本领的题目的影响，但是更多的环境是体系性题目导致的风险，这就必要根据详细环境举行详细分析，而不是无差异的归责，久而久之：
图2
那么怎么分析呢，先开端归类以下两环境：
- 实行题目：假如是实行过程中出现失误，即个人实行题目，譬如大面积数据堕落或实行上不共同等；
- 体系性风险：假如是在团体规划中出现毛病，譬如流程计划不美满、环节缺失等引起的一系列抵牾。
图3：题目定性：人和体系同时存在题目
假设存在体系性风险的题目，没有举行实时优化的话，你让对方实行一千一万遍大概本领再怎么提拔，效果都是一样。由于流程已经是存在一定缺陷，继承实行只会进一步推高团队内部的沟通本钱：
- 信息毛病被扩大：团队与团队之间、团队与流程之间、流程与流程之间，严峻拦阻实行流程的衔接；
- 认知毛病被扩大：团队之间存在认知毛病，导致头脑和决议不同等，乃至排挤。
以是，订定战略-战术的团体框架固然紧张，但是在实行过程中怎样怎么意识到题目、意识到题目怎么定性、以及怎么办理题目，同样关键。
图4
快速辨认个人本领导致的实行题目、照旧流程不美满导致的体系性风险题目，对题目举行定性，才气更有针对性的提出办理方案：
- 清楚分辨是实行题目or体系题目，才气针对性的举行优化，而不是相互推诿，以题目覆盖题目。
- 防止团队中出现感情化的负面环境，本领被感情覆盖，实行积极性被压抑。
尤其是运动运营和产物运营都是创建在跨团队协作之上，更加必要创建这种意识。上一篇也讲到：全部的实行都是必要落实到人的。假如只是纯粹的实行既定计谋，不对潜伏风险举行深挖和规避，那么整套体系形同空壳和非常脆弱。
除了项目负责人对数据举行量化分析、把控进度和风险以外，怎么让团队也创建风险意识更加关键，究竟群策群力比单打独斗要强得多，许多微小的细节，数据是很难表现的。火线的实行职员反馈的环境联合数据举行考量才更加真实有说服力。
01 黑石苏世民：自上而下，从体系举行优化
黑石是一家管理着环球5500亿美元资产的金融机构。就在1989年，黑石团队此中一位合资人A主张3.3亿美元的生意业务规模，收购一家主营钢铁加工业务的埃德科姆，团队中别的一名合资人B却持反对意见，在合资人A和合资人B的讨论下，黑石的总裁苏世民决定举行收购。
但这笔收购终极没有迎来优美的了局，丧失规模凌驾3.3亿美元。因此还被投资者“开端盖脸”的劈面唾骂。“坐在客户的办公室里，我感觉本身的眼泪情不自禁地涌了出来，双颊变得通红。”（出自-我的履历与教导）
图5：“单人决议”体系
讲原理合资人A发起主张的生意业务，责任理应是由他来负担。一样平常平凡操纵会是：狠批合资人A一顿，然后让合资人A到金主爸爸办公室挨骂，末了回归一样平常。办理掉个人黑白常简朴的事变，但是，同范例的错误在将来一定会再次发生。
苏世民并没有按平常套路思索题目，由于他知道这次失败最关键的症结并不在于个人，而是团体的决议体系存在严峻的体系性题目，自上而下的举行分析，开始从高风险的“单人决议”体系变化为“团队决议”体系，来对风险举行有用的分解。
图6：“团队决议”体系
这里并未让各人学习他的决议流程，他的决议流程也不肯定得当本身团队利用。更多的是要分析和提炼他的焦点逻辑，即对题目举行自上而下的思索，找到团体流程的关键症结并优化。
在上一篇文章“社群运用体系化的SOP管理”也是一样的，假如生搬硬套、机器化的实行大概未必符合，必要在把握的底子上针对你真实的业务场景举行不停的调解，才气发挥它真正的代价地点。这就是为什么许多人感觉看了许多理论知识，工作中也常有应用，但是对工作资助照旧没有很显着的提拔。实在并非人的本领不敷，不妨自上而下的去思索，对题目重新定位，突破殒命螺旋的怪圈。
图7：殒命螺旋与破圈
02 德鲁克：先思索构造再定位人
既然讲到体系，就绕不开构造，末了才到人。我们要先意识到人的优点，其次短处是可以补充的。
被誉为管理学大家的彼得·德鲁克曾在书中说过，构造的目标是“让平常的人做不平常的事”。没有任何构造能完全依靠天才，天才总黑白常稀有，而且不可猜测。但是能不能让平凡人显现超凡的绩效，引发每个人潜伏的长处，而且运用这些长处，帮忙构造其他成员体现得更好，换句话说，可否取长补短，是构造的一大磨练。
好的构造精力必须让个人的优点有充实的发挥空间，肯定和嘉奖杰出的体现，让个人的杰出体现对构造其他成员产生建立性的贡献。因此，好的构造精力应该夸大个人长处──夸大他能做什么，而不是他不能做什么，必须不停改进团体的本领和绩效；把昨天的精良体现当做本日的最低要求，把昨天的杰出绩效视为本日的一样平常水准。（出自-管理的实践）
以是，人与人之间并不存在绝对的本领差别，即可通过造就习得。只是每个人所发展的方领导致一定存在意识间的落差：
- 人与人之间是一定存在信息差的，没有谁是有”天主视觉”这种开挂本领（你得起首确认对方是否有储存这个信息，再决定你接下来对话得方式）；
- 团队包罗本身都是平凡人，是人都有犯错的时机，只是频次的高低而已；
- 人的本领都是可以造就的，但是受关键变量影响，包罗：时间的是非、实战的多少。
以是，当出现题目时，由上而下渐渐对题目举行一个清楚的界说：
- 顶层框架：由上往下，体系/制度的定位，即先思索体系/制度是否美满和成熟，是否存在决议毛病和流程缺失等；
- 底层搭建：由下往上，思索人的定位，即实行者的本领范围和空缺范畴，以及信息毛病等。
各人假如在战术实行过程中发现庞大题目的时间，先思索，不要急于下定论，由于人一旦发表了自我观点后，肯定会尽力保卫本身的观点，而且排挤与本身观点不同等的办理方案（人都是有言行同等的倾向），最坏的莫过于产生感情，不停的举行否定。
看不清题目的焦点，就算把握再多的方法论也没用，方向错了只会让你越走越渺茫。
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发表于 2020-12-24 03:45:03
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