在 2020 年 12 月 19 日举行的 GTLC · 深圳站上，声网 Agora 合资人兼技能 VP 高泽华登台演讲，从声网做技能管理的实践出发，深入浅出地分享了技能管理的一些履历心得，偏重先容了管理中一些常见的难点息争决对策。本文为演讲内容的整理。
在声网技能团队的搭建过程中，我相继到场过技能、交付、服务、贩卖、运营、HR 等方向的工作，也因此渐渐创建起了有关管理工作的全局性视角。以是在本日，我想从这些履历出发，与各人探究技能管理和业务发展之间的关联，也谈谈对技能管理的一些见解和心得。
进入正题之前，我想先先容一下声网的管理文化，以供各人参考。声网是一家技能导向型公司，我们的 CEO 赵斌是一位管理履历丰富的大咖，从前也曾是欢聚期间（YY）的 CTO。他对声网的技能管理文化建立工作有两大重要要求：
这里我轻微表明一下“组代表”的意思。所谓“组代表”，是指不要试图通过单一脚色的管理和实行工作取得结果，而是充实引发各行业各范畴专家的创造性，资助各人终极告竣同等并取得更好的结果。
2020 年 6 月 26 日，声网乐成登岸美国纳斯达克，股票代码为“API”，成为“环球及时互动云第一股”。当团队远赴纳斯达克敲钟时，我们不禁会想：是什么到场并作育了声网本日的精良发展态势？我信赖，无论答案有多少个，管理文化肯定占据了此中相称紧张的位置。
但是，站在一名技能管理者的个人角度看，即便文化再良好，也和实践存在着不小的差距。以是接下来，我想联合本身在声网内部的一些管理实践履历，重点探究技能管理者大概碰到的难点及相应对策。
四浩劫点，锚定了技能管理者的代价地点
我们先总结一下，技能管理者一样平常会碰到哪些困难。在我看来，大概可以分成四个维度：
技能开辟周期太长，这个题目会在大型项目里反复出现。有寻求的技能职员，大概盼望用几年时间来完成一个大项目，由于周期相对较长，导致交付环境每每不可预知。加之一些大概出现的不可猜测性题目，管理者很难对项目标可行性举行评估。
怎样包管交付服从，同样是个极重的题目。很多岗位都有本身的交付评估尺度，好比，贩卖可以用营收权衡，市场可以用流量和点击率来权衡，服务可以用服务度满足来权衡，但技能工作则很难界定权衡尺度。
末了，很多技能职员缺乏恒久视角。一样平常环境下，各人能搞清晰一天、一周或一个月的筹划，但通常不做一季度、一年或更久远的规划或计划，这个题目在个人发展维度反应得比力显着。
在当前的国内大配景下，这些难点导致许多公司和团队在技能方面的投入越来越少，技能效果的交付变得越来越困难。大概在商业、贩卖、运营、市场、工厂管理等方面，都积聚了许多履历和结果，但在“ 技能结果转化”这个题目上，还做得远远不敷。
好比，国内的专利数目越来越多，但将技能转化成代价，而且在天下级市场中取得承认的公司并不多。
一些公司通常会先思索“技能能给业务带来哪些收益”。假如想不清晰，就很难在技能方面有所投入和作为。
因此，怎样办理上述四类题目，成为了值得每一个技能管理者认真思索的命题。
规划、拆解、筛选、众议，办理管理困难
根据我的履历来看，要办理以上管理困难，可以从规划、筛选、拆解、众议等四个方面入手。
起首，我们要 做好规划。技能管理者必要具备恒久的视角，实验为本身或团队思索：一个季度内要做什么、一年内要做什么，以及将来三年内要做什么。然后，实验去思索目的应该怎样拆解、落地并交付。假如失败了，应该怎样调解。
许多人会说，两三年后的事儿，太难猜测了，就像新冠疫情，多么忽然！以是恒久的规划是没有办法精致化的。究竟上，筹划虽有变数存在，但不代表不能实行。
越久远的规划，越难实行，以是才必要我们在后期举行调解。因此，我要求本身和团队必须有如许的思索：我们到底要在将来一年、两年、三年、十年的周期内，落地哪些工作，实现哪些结果？
第二， 要做好目的拆解。在弘大目的眼前，各人通常难以找出公道的阶段性实行节点，也没有办法评估本钱的斲丧。以是，许多公司干脆不做拆解，选择“摸着石头过河”。
我们的方案是，团队和其管理者要群策群力，共同完成拆解工作，将大目的分解成多少个小目的，过细到一个季度、一个月、一周内可交付的内容，使得每个交付变得可权衡，终极促成团队实现“小步快跑”的发展节奏。
纵观整个行业，“小步快跑”的模式已经被应用于多个范畴，它可以或许包管将来效果始终处于可控范围，将“不确定性”酿成“确定性”。
第三， 做好筛选。筛选的意义在于让本身的目的方案变得更清楚，对业务结果有一个 60 分或 80 分的预估。许多人对本身的人生规划都比力清楚，好比：本年肯定要完婚、买房，因此会自动低落其他事项的优先级。实在工作也是同样的原理，要找出优先级最高的工作，然后起首去攻克它。
那么怎样找到最紧张的工作呢？有一项判定尺度可以略作参考：“可否用一句话将该工作形貌清晰”？假如不能，就阐明本身思索得还不敷，因此无法提炼出真正的关键点。
别的，在实行期间，如许的“一句话形貌”应该是始终稳定的。假如每当有人问你，你的表述方式都不太一样，就阐明本身的思索还在发生变革，对该工作的界说还未终极成型。
一旦这些工作做好了，我们通常就能交付一份好的规划。但要包管规划精确，还存在很多来自各方面的挑衅。
好比，由于视角受限，导致规划 不敷全面。技能职员通常在本身善于的范畴内有绝对的权势巨子，偶然会忽视他人的视角，导致筹划存在题目。最抱负的环境是，汇聚各范畴各视角的专家，一起讨论此中的规划、拆解是否精确，以便形玉成局的视角。这就回到了我们的研发管理文化：对峙基于谷歌条约制的组代表文化。
固然，群策群力也有题目存在：到场的人太多，大概会导致效果和预期完全差别，乃至，一个讨论的结论和最初的立意就完全不一样，完全超出了技能人对交付内容的预期。但这也恰好证明白讨论的紧张性。
末了一点，叫做“ 众议”。与上面所谈的题目差别，这里更聚焦构造题目。好比，许多专家和技能大牛聚在一起，固然目的同等，但奉行的方法论大概完全差别。
偶然，各人对同一件事的解读也存在诸多毛病。我经常在一些场所发现：差别层级和配景的人，在同一个目的下讲着雷同的方法，却利用着差别的话语体系，导致两边很难举行有用交换。这时，技能管理者实在即是半个“翻译职员”，你要可以或许听懂两方的“语言”并举行快速翻译，进步两边告竣共识的服从。
别的，即便各人的目标、方法息争读都同等，但是认知却大概出现毛病，在部分、专业、文化等差别维度都存在这种环境。假如你常常对比中美之间的巨型企业、互联网企业或传统企业，就会发现，无论是实行层照旧非实行层，都会出现这种抵牾。这些都会拦阻“众议”告竣最佳效果，以是我们必须联合详细情境，想尽统统办法来办理。
从凝结力到决议力，管理者必备的五大本领
上面谈到了详细的办理方法，对于技能管理者而言，想要完全地办理题目，还要增强以下五个方面的本领造就。
第一个是凝结力。这是技能管理者必须具备的本领，在碰到困难的时间，可以或许调集各人一起讨论办理题目。
第二个是技能本领。管理者必须紧跟技能的脉搏，一旦和技能产生了摆脱，就难以跟技能职员举行精良的沟通。
第三个是产物本领。这必要技能管理者做好技能职员和用户的桥梁，自动去走进用户，相识认识他们的体验，好比发现编码器和前后处置惩罚的技能、一项 AI 技能会怎样改善用户体验等等。对于技能而言，哪怕只是很渺小的部门，只要有好的产物就值得被器重。
第四个是影响力。假如部门人大概全部人反对本身的观点，要有本领让他们按照你的想法去做，尤其是新期间的 90 后、00 后，通常很难完全支持你的决定，影响力就是让他们不支持你，也会按照你的决定去操纵。
第五个是决议力。在调集各人举行讨论后，假如没有很好地告竣共识，乃至出现管理者的决定和大部门人都不同等，这时必要举行岑寂的分析评判，作出众议的终极决定。
对于影响力的部门也会存在一些肴杂，好比影响力怎样跟决议力和向导意识举行区分？通过影响力要做决议的时间，和平凡的一人拍板有什么区别？
在我看来，这些方面必要增强留意。起首要向技能职员交接充足的配景，不能在各人信息不同等的时间作出决议。
其次要让每一位成员充实发言，确保每个人都有发表本身观点的时机，而不是先抛出一个观点，让各人按照本身的观点讨论，肯定让各人提出本身的想法，然后推动各人的讨论。
接着要举行充实授权，什么算是授权？实在就是在大部门时间让技能职员本身选择做实验，就算知道是错的也让他实验，包管在试错之后会举行精确的选择。
上述提及的这些方面都做到了，就可以对技能管理的尺度做一些评估，在我看来，技能管理者要交付的内容可以表现在以下三个方面。
起首是要有一个阶段性的产物，可以举行评估的内容，好比一个 Demo，一个 SDK，一个文档等等。
其次是一个可实行的门路图，好比这周做什么，下周做什么，这个季度做什么，下一个季度做什么，下半年做什么，都要有清楚的可实行门路。
然后是打造一个可交付的团队，确保团队可以或许实现自主运转，就算是技能管理职员脱离之后，技能团队也能在肯定水平上实现正常运转。
最厥后总结一下，我以为技能管理是一种修为，是在不停进步技能管理本领的同时，去更好地熟悉本身，找到本身的最佳状态。这个过程除了资助技能管理职员自己，也可以办理生存当中的题目，乃至还大概会办理技能职员的 35 岁危急。
以上就是我的分享，接待各人可以和我交换讨论，谢谢各人！返回搜狐，检察更多
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发表于 2020-12-24 03:24:34
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